Il futuro della filosofia nel mondo del lavoro

21/01/2020 eFM

L’intervento integrale di Daniele di Fausto, CEO Global eFM, nel panel “Filosofia del futuro” nell’ambito della Festa della Filosofia organizzata presso la Triennale di Milano.

 

Era il 28 giugno 1883. Quel giorno Thomas Edison inaugurò a Milano la terza centrale elettrica al mondo, dopo quella di New York e Londra. Venne costruita nei pressi del Duomo negli spazi dell’ex teatro di Santa Radegonda ormai in disuso da anni. L’energia prodotta era sufficiente per accendere 4800 lampadine a incandescenza. In quell’anno Edison fece due previsioni. Nella prima previsione intuì il concetto di globalizzazione. Nella seconda che l’uomo avrebbe ridotto la durata del sonno fino a non dormire mai. Le riprenderemo.
 

Torniamo prima per un momento agli inizi del Novecento. L'illuminazione sostituì progressivamente quella a gas illuminante e, soprattutto, i mezzi di trasporto basati su motori elettrici (tram, treni, metropolitane, filobus) cambiarono radicalmente la vita quotidiana. 
Eppure, per circa un secolo dopo l’invenzione di Edison, il termine comunemente usato nelle case delle persone è rimasto “bolletta della luce” (e non bolletta energetica). Il motivo è semplice: era la lampadina, la luce, la prima manifestazione innovativa della rivoluzione industriale. Per quanto la tecnologia fosse presente, non erano stati ancora inventati i frigoriferi, le lavastoviglie, i forni, i computer e Netflix. Tutto quello che abbiamo oggi ha impiegato più di 120 anni per essere inventato. Per una persona comune dell’epoca era ovviamente impossibile immaginare come il mondo sarebbe cambiato grazie a quella invenzione. Grazie alla lampadina. 

 

Questa storia, con qualche differenza ovvia, può guidarci per capire e intuire cosa sta succedendo oggi. Se volessimo fare un parallelo con la situazione attuale, potremmo dire che il valore attribuito dalla società industriale all’oro oggi è stato sostituito dai dati.  I dati sono il nuovo oro. Mentre la portata innovativa dell’energia elettrica è stata sostituita dal machine learning. Alla nuova elettricità mancano ancora (forse per poco) le equivalenti lavatrici e smartphone. Non abbiamo infatti ancora idea di quante cose nuove saranno create e soprattutto quanti e quali concetti nuovi, classi di pensiero saranno introdotti. Rispetto allo scenario di profondo, radicale e incerto cambiamento a cui andremo incontro, due sono gli argomenti che catturano la mia attenzione. 

 

Il primo è connesso con la parola “learning”, in particolare allo human learning, anche in rapporto alla novità costituita dal fatto che anche le macchine iniziano ad avere le prime capacità di apprendimento.  L’apprendimento, la conoscenza, il sapere, la filosofia, il senso si stanno affacciando verso scenari del tutto nuovi ed avranno sempre più un impatto centrale nello sviluppo della società.

 

Il secondo punto è l’impatto che questa nuova trasformazione avrà nel mondo economico, nel mondo aziendale o, come preferisco dire, nel mondo delle imprese, per enfatizzare le difficoltà presenti nell’operare in un contesto di estrema e mutevole incertezza. Le due parole, learning e impresa, sono intimamente collegate in un mondo globale che ha cambiato profondamente i modelli produttivi di riferimento. Abbiamo superato il sistema lavorativo organizzativo fordista, caratterizzato dalla distribuzione interna di funzioni e ruoli sviluppati tramite una apposita gerarchia verticale. Siamo ormai giunti ad una struttura produttiva orizzontale a rete che si basa si basa sulla cosiddetta economia della conoscenza, ovvero sui capitali culturali. Nell’economia della conoscenza il paradigma delle risorse finite salta e si entra nell’economia dell’abbondanza. In questo contesto le economie di scala, che erano così necessarie per avere un fattore competitivo di vantaggio, lasciano il posto a quelle che possiamo definire economie di scala di apprendimento (large scale learning).

 

Per iniziare ad immaginare degli scenari, pur nella consapevolezza che non abbiamo ancora idea di quali saranno le prossime invenzioni (per analogia con gli elettrodomestici all’epoca della lampada elettrica), la prima dimensione di indagine che è fortemente impattata dal machine learning è la dimensione temporale. In particolare, è in ordine al livello di attendibilità della previsione che il machine learning amplia il concetto di passato, di futuro e di presente. 

 

Già oggi lo sviluppo tecnologico è così sviluppato che siamo in grado di “anticipare il miglior passato”. Che significa? Pensate per un momento a tutti gli eventi positivi significativi che sono accaduti nella vostra vita. Alcuni di questi sono stati eventi casuali, altri, forse la maggior parte, sono stati eventi ricercati, eventi desiderati che hanno richiesto un certo percorso temporale prima di verificarsi e che hanno avuto una certa probabilità di successo. Grazie all’intelligenza artificiale e alla presenza crescente di dati digitali, ci sarà una crescente possibilità di aumentare le possibilità ed il relativo tasso di successo. Il primo effetto di questa trasformazione è l’efficienza, la riduzione degli errori, la riduzione del tempo (nell’accezione inglese di elapsed). Siamo quindi già oggi già nella capacità effettiva di anticipare il passato usando tutta la conoscenza prodotta fino a questo momento. E forse con uso proprio (e più consapevole) delle nuove tecnologie saremmo teoricamente in grado di diffondere la conoscenza ad un numero più elevato di persone. 

 

Ad un livello superiore di complessità rispetto all’anticipazione del passato troviamo il secondo concetto, che definiremo “posticipare il peggiore futuro”.  Qui il paradigma passa dall’efficienza all’efficacia, dal noto all’ignoto. L’esempio più semplice per poter comprendere la posticipazione del peggior futuro è la lotta della ricerca scientifica contro i tumori o più in generale contro le malattie. La risoluzione di tali problemi (e sono sempre più problemi complessi con moltitudini di variabili) non è nota e bisogna generare nuova conoscenza. Non si tratta più di non cercare di sbagliare, come fanno i navigatori una volta inserita la destinazione. La destinazione in questo caso va scoperta. 
Ed in questo caso l’intelligenza richiesta non è tanto l’intelligenza analitica e predittiva, quanto l’intelligenza abduttiva, creativa, generativa. Ad oggi per questi obiettivi è ancora necessaria una forte interazione “human-machine learning”. Qui credo personalmente che sia più spazio per una la fusione di arte e scienza, di sapere umanistico e tecnico. Occorre aumentare sia le domande sia le risposte. Più i processi di ricerca del nuovo verranno aperti e condivisi, più il tasso di innovazione crescerà. E molti problemi che affliggono il presente potranno essere eliminati o quanto meno posticipati.
Nel mondo aziendale, cosi come in quello delle scienze della vita, il tema della longevità è diventato un tema fondamentale. Sono pochissime le aziende che riescono a primeggiare e sopravvivere per un periodo superiore ai 50 anni. E le statistiche stanno confermando trend negativi a riguardo. Come riuscire a posticipare il peggior futuro è il compito principale di moltissimi amministratori delegati di tutte le aziende del mondo. Abbiamo iniziato a vedere alcune applicazioni di tecnologie che riescono a elaborare scenari di simulazione con il quantum computing che fino ad un anno fa era impossibile. Siamo agli albori di questa trasformazione.  

 

Esiste infine una terza trasformazione che oggi è solo possibile ipotizzare. Meno chiara sicuramente e con meno ad oggi evidenze pratiche rispetto alle precedenti. Dal mio punto di vista però è quella più interessante. La chiamerei con il nome di “Sintonizzazione sul presente
Nella sintonizzazione sul presente, l’eredità del passato e la proiezione del futuro si possono fondere pienamente in una pluralità di momenti. La dimensione giornaliera, che nell’epoca industriale era strutturata in tre grandi fasi (8h di lavoro, 8h di hobby, 8h di riposo) si è riempita di una pluralità di momenti in cui non è più facile distinguere tra vita personale e vita professionale. Con la crescita delle pratiche di mindfulness nelle aziende, anche la meditazione entra negli spazi temporali del lavoro. Inoltre, i momenti non sono più dei mezzi intermedi per realizzare un obiettivo nel futuro, ma diventano essi stessi un fine.
In ogni momento potremmo avere contemporaneamente e simultaneamente due cose: un accesso esteso ad un “wisdom on demand”, ad una saggezza “real-time”. Questa abbondanza di sapere può aiutare, da una parte, a non inventare continuamente nuove “ruote” e far ripercorre le difficoltà, le sofferenze e le conseguenze negative del percorso pioneristico a tutti i viandanti di un percorso già battuto. Perché farlo se è evitabile? Conviene valorizzare il passato e investire le risorse nell’esplorare l’ignoto. Questa abbondanza di sapere, dall’altra parte, può aiutarci a capire e scoprire le correlazioni tra le nostre azioni presenti ed i risultati futuri. Attraverso l’attualizzazione del futuro, possiamo incrementare la consapevolezza e la responsabilità delle proprie azioni e scommettere sul fatto che l’uomo agisce maggiormente nel bene se è più consapevole e responsabile.  

 

L’altro aspetto, complementare è l’eliminazione del superfluo ed il continuo navigare nell’essenziale. Dal punto di vista personale questo significa essere in uno stato di profonda consapevolezza, di centratura dei nostri valori spirituali, con le nostre intelligenze, con le nostre emozioni e con le nostre sensazioni. Essere presenti nel presente, significa anche saper togliere i pesi delle distrazioni, l’eredità personale e la proiezione ideale del proprio voler essere. Un nuovo stato di consapevolezza che potremmo definire Augmented human learning, una capacità meno orientata all’accumulo quanto alla riduzione.
 

La crescita del fenomeno del biohacking negli ultimi anni va in questa direzione. Abbiamo oggi la possibilità di avere una rappresentazione digitale del nostro stato psicofisico in ogni momento. Possiamo sapere, grazie a tecnologie una volta non accessibili, qual è il nostro livello di energia da quando ci svegliamo fino alla sera, capire se stiamo accumulando stress e come modificare le frequenze delle nostre onde celebrali per aumentare o diminuire la concentrazione e/o lo stato di relax. Per stare in uno stato di costante flusso. In un mondo in cui siamo costantemente bombardati da infinite possibilità di distrazione, abbiamo anche la possibilità (con un certo lavoro di consapevolezza fisica e digitale non banale) di conoscerci meglio e di migliorare il nostro strato di presenza. 
 

L’anticipazione del passato, la posticipazione del futuro e la sintonizzazione sul presente hanno e avranno un impatto diretto sia nella vita dei singoli individui sia nella vita delle organizzazioni aziendali.

Le imprese hanno e avranno sempre più bisogno di incorporare una visione eroica ed un’azione energica del loro slancio vitale. La ragione d’essere, lo scopo ultimo, la finalità di un’impresa non potrà essere solo uno slogan di marketing da appendere ai muri degli uffici o da scrivere nelle pagine dei siti web al fine di attrarre nuovi talenti e clienti. A riguardo, l’amministratore delegato di uno dei più grandi fondo di investimenti del mondo - “Blackrock” - ha espresso in maniera chiara che la sua società non investirà più nelle aziende che non hanno un impatto trasformativo ed un impatto sostenibile nel tempo. L’esigenza di senso, l’esigenza di filosofia diventa imprescindibile dal concetto di azienda stessa. Il che non significa che l’impresa smette di perseguire obiettivi di sostenibilità economica, ma estende gli obiettivi di sostenibilità alle cause, alle sfide principali che il mondo ha per la propria sostenibilità. L’Organizzazione delle Nazioni Unite ha definito i 17 obiettivi mondiali (SDG’S) e sta incentivando l’adozione di buone pratiche da parte del mondo aziendale. Nonostante le ottime intenzioni, quello che stiamo osservando è una difficoltà delle aziende a sintonizzarsi come organizzazione sul presente. C’è uno scarto enorme tra la dichiarazione di un intento e l’incorporazione nei singoli momenti aziendali del Purpose, dello scopo. E questo scarto a mio avviso deriva in particolare da due contraddizioni ancora non totalmente risolte.

La prima contraddizione è che l’impresa privata ha bisogno di un avere un impatto pubblico. Tutte le metriche di valutazioni delle aziende e delle performance manageriali sono orientate sul profitto annuale.  Per mitigare questo effetto si stanno affermando i bilanci di impatto, ovvero i bilanci che iniziano a valorizzare anche le conseguenze positive dell’azione aziendale sulla società civile. Ma rimangono ancora bilanci aggiuntivi che si sommano a quelli esistenti. E’ sicuramente un primo passo. C’è da lavorare sulla integrazione (e quindi sul concetto di sintonizzazione).

La seconda contraddizione è che nella attuale fase di incertezza e di rischio, il livello di tolleranza agli errori si sta ulteriormente riducendo. In tutto il mondo negli ultimi dieci anni, la vita media di un amministratore delegato all’interno della stessa azienda si è abbassato da 7 anni, a 5 anni e l’anno scorso è arrivato a 2,7 anni. L’investimento sul medio lungo periodo non è compatibile con la pressione di dimostrare risultati a breve, brevissimo termine. Difficile trovare investimenti con un ritorno così breve. E’ come se ci fosse una relazione implicita che con l’aumento della complessità, aumenta l’incertezza e con l’incertezza si riduce la fiducia di trovare soluzioni nuove a problemi nuovi. 

Proprio per questo diventa sempre più importante che il “Purpose” dell’azienda sia, non solo presente nella classe dirigente, ma sia diffuso a tutta la popolazione aziendale e vissuto con coerenza e incorporato in tutte le policy, le procedure e riti aziendali. Pertanto, il superamento delle precedenti contraddizioni può avvenire se le imprese si trasformano da sistemi chiusi a sistemi aperti, sistemi la cui finalità non è il bilanciamento tra bene privato e bene pubblico, ma la realizzazione del bene comune. Inoltre, il concetto stesso di leadership dovrà evolvere da una leadership “egoistica” ad una leadership del “noi”, una leadership consapevole e responsabile a creare le condizioni di sistema affinché il sistema stesso e gli individui possano evolvere e crescere in un percorso condiviso. 

Vorrei chiudere tornando a Edison che sicuramente su una cosa si sbagliava. L’annullamento del sonno come chiave per massimizzare il tempo non è la soluzione e non è salutare. La privazione del sonno è una delle cause principali di perdita della capacità di apprendimento e della capacità decisionale. E affinché ci sia anche lo human learning, oltre che il machine learning, il riposo e l’essere presenti a sé stessi diventano centrali per il futuro delle nostre aziende e della nostra società.
Vorrei concludere con una speranza di ripetizione del passato. La prima centrale dell’Europa continentale è nata a Milano in un luogo in disuso. Sempre a Milano, nei prossimi anni, a partire dal luogo in disuso dell’Expo nascerà MIND – Milano Innovation District. MIND ospiterà centri di ricerca, università, ospedali, aziende, start up, artisti. Avrà la possibilità di essere una centrale di idee e di esperienze che potrà trainarci nel mondo nuovo. Sarà un luogo del presente. Un presente finalmente sintonizzato.

 

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