Perché le banche più evolute stanno ripensando il ruolo della filiale, oltre il Real Estate.
Nell'ultimo decennio la maggior parte delle grandi banche ha preso più o meno lo stesso insieme di decisioni: meno filiali, formati più leggeri, più self-service digitale. Nell'area euro il numero di sportelli è sceso da circa 186.000 nel 2008 a circa 106.000 nel 2023, quasi il 42% in meno; negli Stati Uniti il calo, nello stesso tipo di finestra, è stato più contenuto, circa il 19% tra il 2014 e il 2024 (fonte: BCE, "The changing landscape of bank offices in the euro area"; Federal Reserve, 2025).
Quello che si osserva meno spesso è l'altra metà di questo movimento: ciò che è rimasto in filiale non è ciò che ne è uscito. Le interazioni che migrano verso il digitale sono quelle che non richiedono la presenza della banca. Ciò che resta in filiale è ciò che crea relazione e valore nel tempo: la consulenza su decisioni complesse, i prodotti ad alto valore, i momenti in cui si costruisce o si perde la fiducia del cliente. Una survey McKinsey del 2025 lo conferma indirettamente: il 74% di chi visita ancora una filiale lo fa per preferenza personale, e solo il 12% per reale necessità. Il ruolo della filiale sembra stare cambiando più rapidamente della filiale stessa.
Cinque agende su un solo asset
Il risultato è controintuitivo solo in apparenza. In filiale restano proprio le interazioni a maggior valore e la razionalizzazione della rete non ha ridotto il valore strategico delle filiali. Lo ha concentrato. Una rete più piccola non è dunque una rete meno importante, in molte istituzioni è diventata sostanzialmente più importante.
Su ogni sede convergono oggi cinque agende diverse, definite altrove e con logiche proprie. La customer strategy decide chi si serve e dove. Il modello di distribuzione decide cosa un cliente può fare e attraverso quale canale. Le operations stabiliscono con quale standard i servizi vengono erogati. La capital allocation decide dove va l'investimento. La tecnologia decide la velocità con cui tutto questo può realmente cambiare.
Cinque agende, cinque cicli di pianificazione, cinque definizioni di successo diverse, che convergono, nello stesso momento, sullo stesso metro quadro. Per gran parte della storia bancaria la rete era una variabile stabile: era semplicemente dove si trovava la banca. Oggi è uno dei luoghi in cui le decisioni prendono forma davvero, ciascuna secondo il proprio ciclo e la propria misura di successo.
Il cambio di domanda
Le organizzazioni più avanzate stanno imparando a farsi una domanda diversa. Non più quanto efficientemente gestiamo i nostri edifici, ma quanto la nostra rete contribuisce alla performance del business. Quali sedi creano valore, e quali lo consumano? Le decisioni su formati e presenza territoriale seguono i dati sui clienti, o il calendario delle trattative? Il capitale va dove la performance lo giustifica?
Sono domande di business che arrivano attraverso un canale immobiliare — per questo restano difficili da collocare in un'organizzazione dove ciascuna delle cinque agende risponde a una logica propria.
La risposta comincia proprio da lì: le stesse cinque agende che oggi convergono separatamente sulla rete — customer strategy, distribuzione, operations, capitale, tecnologia — possono essere lette insieme, come cinque dimensioni di una stessa performance, invece che come cinque richieste in competizione tra loro. Non richiede uno strumento in più: richiede una lente diversa, capace di guardare alla rete non per quanto costa amministrarla, ma per quanto contribuisce al risultato della banca nel suo complesso. È il principio da cui parte eFM nelle sue collaborazioni al fianco delle istituzioni finanziarie su questo tema. Un lavoro che spesso parte da una singola domanda: cosa significa, in pratica, governare cinque agende come un'unica performance?